零售业扭转五规则（精点）

　　■ 文/ 肯·法瓦罗，提姆·朗伯格，大卫·米尔

　　编译/霍娜

　　过去15年里，零售业真的是个很好的行业。居民薪水上涨、信贷体系建立、低利率都极大地刺激了消费。零售商们也忙着增开新店、推出新产品、推出网店、开拓全球市场等等。从1996年—2006的十年间，美国的经济增长了5％，而零售业则至少增长了12％。

　　但是在金融危机的影响下，这种好景都成了过眼云烟。其实在金融危机到来之前，零售业就已经出现颓势，很多连锁店的销售额已经极大萎缩，很多商店被迫缩短了营业时间，股东利益受到损害。星巴克就是一个典型的例子，去年秋天，它决定关闭600家店铺，并且推迟新店面的开业计划。结果，从2007年的秋季到2008年的夏季，星巴克的股价下跌了大概60％，并且下滑趋势还在继续。

　　但是，企业在经济困难时期同样可以提高顾客忠诚度、提高生产率、巩固市场地位。在这篇文章中，我们对美国超过50多家零售企业进行了研究，并且结合超过20年的全球资讯经验，来告诉你零售业的管理人员如何应对经济危机，如何让自己在危机期间再创辉煌。依照这些建议，诸如星巴克之类的公司，会发现危机给它们带来的机遇要比他们原本想象的更大。更重要的是，他们不需要彻底改变自己的经营模式，只需要改变自己的运营原则，就可以抓住这些机会。

　　规则一：寻找额外的成长空间

　　在危机的时候，很多管理人员会不假思索地推出新的方案和计划——延长或缩短营业时间、实施新的雇员计划、重新规划商店布置、扩大会员制、改进商店运营流程、重组市场部甚至是停车场等等。但是，由于没有弄清楚提高利润的机会到底在哪里，这些举措都无法产生理想的回报。在资源突然减少、提高资源回报率比什么都重要的时候，这些举措只会增加成本，弄巧成拙。

　　想要避免这种困境，就必须知道自己的可增长空间在哪儿，利用它来指导自己应对危机。所谓成长空间，就是尚未获得的市场减去不可能得获得的市场的那部分空白市场。忠诚于你竞争对手的顾客，可以算作你没有获得同时也不大可能获得的市场；你的忠实顾客则是你已经获得的市场，两者的差额，也就是那些没有固定品牌忠诚的顾客就是可成长的空间。在经济危机时期，维持住长期客户非常重要，但是如果这些顾客由于经济危机而减少25％的消费，你的营业额很可能也会相应减少25％。这个时候，你的成长空间，就是那些既不忠于你也不忠于你竞争对手的顾客—我们称之为“摇摆者”, 他们就成了挽救公司的关键。试想一下，假设你现在只得到这部分顾客20％的消费额，但是如果能将其提高到30％，那么即使老顾客的消费总额降低了25％，你也还能增长5％的消费额。

　　我们以星巴克为例加以说明。早期，星巴克依靠给顾客提供高品质的咖啡、个性化的服务、舒适的环境，而赢得了很多顾客的忠诚。但是自从增加了食物柜台、制售饼干店等以后，星巴克变得更像是一个快餐店，而且，这时很多快餐连锁店都被特许销售高品质的咖啡，于是，它们和星巴克成了更直接的竞争对手。结果，大约近一半原星巴克顾客现在开始在其他咖啡屋喝咖啡，而那些一直忠于并将继续忠于星巴克的顾客，就不属于它的成长空间。

　　企业可以通过对消费者进行调查而确定自己的成长空间，通过调查分清自己的忠诚客户和非忠诚客户以及对竞争对手忠诚的客户，从而辨识“摇摆者”。只有找准了自己的成长空间，才可能制定出成功的发展方案。我们发现，通常而言，零售商开拓新市场超过三分之二的机会，都集中于三分之一的业务上。很多规划其实都是在做无用功，因为它们都是致力于开发那部分不可能获得的市场。企业总是在没有瞅准真正机会的时候就轻易制定一项计划，失败以后再策划新方案，然后再次失败，如此反复陷入恶性循环，这也就是项目如此之多的原因所在。

　　当公司找准了成长市场，就可以避免恶性循环，因为只有正确的策略才可能发挥实际效用。与我们合作过的一家零售企业的例子就说明了这个问题。这家企业的目标市场很明确：既追求时尚，又注重价格的年轻女性。日趋激烈的竞争使它陷入了困境，管理委员会不知道该采取什么策略加以应对：“我们应该翻修现有的店面？强化品牌？开新店？开发新的款式还是其他一些什么事？”为了回答这个问题，管理者们分析了每个产品市场和地区市场的顾客，据此决定哪些是“摇摆者”，分析他们会去哪里消费，他们喜欢买什么及其原因。最终发现，他们的长期顾客大多是那些精打细算的人，而他们的机会则是那些“紧跟潮流的人”。管理者们发现，如果赢得这些顾客，就会给自己带来巨大的收益，而且，只需要改变一些小小的元素：包括产品的款式品种、商店的环境和空间布局，他们就能够吸引更多的这类“摇摆者”。结果，公司成功地扩大了市场，这样，就强化了公司的市场地位并且减弱了经济危机的影响。

　　规则二：缩减需求—供给差距

　　根据我们的经验，绝大多数零售商的客户都还可以花更多的钱在消费上。目前的挑战就是如何吸引他们这么做，说起来或许很容易，可做起来就不见得了。容易就在于你只需要给顾客提供他们想要的东西，难却难在目前所提供的产品无法激起顾客的购买欲。为了要填补这个差距，你必须要尽量缩小企业的供需差距。

　　供需差距有多种形式，它们既可能是产品的包装也可能是服务质量、商店环境或是品牌定位本身。对于星巴克而言，新店暴增加上不断崛起的竞争对手，都使得在顾客对公司的实际需求和公司给顾客所提供的东西上出现差距。很多人希望星巴克能回归以前的面貌——舒服的“第三地”，就是介于办公室和家庭之外的一个地方。这样的供需差距不仅解释了为什么星巴克超过半数的顾客现在改买其它产品，也揭示了公司可以如何改进。

　　为了在低潮期顺利发展，零售商必须要确定并且缩小它的供需差距，尽量赢取成长市场。以弥补危机时老顾客减少消费的损失。但是根据我们的经验，很多零售商并没有从事这项工作。具有讽刺意味的是，这在很大程度上是信息技术爆炸的意外结果。运用现代信息技术，大多数的零售商都能够追踪每天哪个商店里卖掉多少哪种产品，管理人员就更加热衷于采购那些热卖的产品、少进那些滞销的产品。这在某种程度上导致零售商的供给和顾客的需求之间差距的出现，因为经理们并不知道顾客会在其他地方购买什么。

　　例如一个我们研究过的百货零售商，它的服装销售一直在下降，所以，它的空间生产率（每平方英尺的销售额和利润）也已经低于这个地区其他同类商店。他们认为现在最好的办法就是根据商店的销售记录，将服装领域的投入更多地转投其他领域，如手包、首饰之类。但其实，这家商店在服装上还有很大潜在市场空间，因为即使在这里买东西最多的顾客也还是会光顾其他商店。鉴于此，与其简单地砍掉服装领域的投资，还不如紧紧抓住它这部分摇摆的客户。他们比较了与其他商店的服装的分类，发现顾客最想要的而在自己这里又没有得到满足的东西是：符合时节的、样式好看的、价格合适的、剪裁合身的衣服。商家就想办法满足顾客的这些需求，例如通过提供更多价格合理的工作服、引入更多国内外不同的时尚品牌、提供更多的混合搭配的衣服等等。在9个月的时间里，这家商店的服装销售就扭亏为盈，并且创造了新的盈利记录。在服装类的商店里，要想获得更高的收益率，就必须最大限度地满足顾客的需求。很多管理者仅仅依靠以前的销售数据做出决策，可这种方法只能告诉你以前的销售情况而不能告诉你什么东西会在未来大卖。通过认识供需差距，零售商就可以及时转变经营策略而不是只靠分析那些历史数据了。

　　规则三：降低不必要的成本

　　当销售额停滞不前的时候，销售商们会面临一个艰难的选择：削减成本，否则利润率就会下降。绝大多数都会选择削减成本来保证尽可能高的利润。这是理所当然，但是，往往他们都是不分成本是否必须，一律删减。

　　想想看，用于满足顾客需要的成本很明显是必要的，这些成本很可能包括为顾客提供便利、独特的消费经历和服务或者提供更多的产品选择而带来的成本。砍掉这些好的成本，或许会在短时间内提高利润，但是迟早会带来更大的负面影响，这就违背了最初削减成本的初衷。

　　相反，不必要的成本就是那些不会为顾客增加价值的成本。即使是经营最好的商店也会存在很多不必要的成本。星巴克的不当成本，就是以外带顾客为主的分店在店内设置了太多的座椅，滞销的周边产品挤占了太多的存货及展售空间，咖啡花样增多，制作的复杂性也会提高成本。虽然成本增加了，但多数顾客在星巴克的体验，却并没有随着成本的提高而有改进。

　　最好的零售商在经济危机期间，能够在削减掉不必要成本的同时还保持那些必要的成本，以维持销售量和利润。但是经验告诉我们，绝大多数的零售商并没有有效的成本管理工具。就像很多公司一样，零售商们往往是以产品线或活动为基础来管理成本，也就是“作业基础成本制”。可惜用这种方式跟踪成本，并不利于建立两种关键的联系：一是成本与产品方面（种类、商店氛围、服务水平）的联系；二是产品和它所产生的顾客效益之间的联系，也就是我们所说的“客户效益成本制”。由于成本与顾客效益难以联系，零售商们就无法得知哪些成本的变化会影响收入，也无法得知如何在不损害销售的情况下保持收益。

　　零售商们常常是通过年度预算编制过程来控制成本，糟糕就糟糕在，费用总是被单一的定义（也就是说，被单一地定义为需要的还是不需要的），从而一股脑地削减或是增加，而没有区别对待。

　　传统的研究认为，顾客很重视是否有洁净的设备，这也解释了为什么很多竞争者都投入巨资来豪华装修。但是有高档的店铺反过来也会增加不必要的成本投资，因为这些花费根本不会产生收益。一项对消费者摇摆行为的分析显示，要想获得他们的忠诚，主要在于服务质量。所以，把钱花在装修上而忽视服务人员的培训，只会导致低收益和低市场份额。

　　管理人员发现，他们能够削减20％的装修费用，然后把节省成本的一半投资在员工培训项目、新的时间分配制度、新的存储标准上，这些都能够极大改进服务水平。最终，总成本降低，顾客登门率提高（从25％到30％），资本投资回报率也提高20％。

　　规则四：商店分组

　　绝大多数的零售商都会知道，没有两个店铺是完全一样的。如果可能，可以在新的店铺中推行成功的模式，这时地点的差异并不会很重要。在这个模式能够行得通的时候，就可以尽可能地多开店。不过，当景气低迷的时候，地点的差异就很重要了。

　　一直以来，业主们都是把商店布置得尽量符合当地的风格，例如调整产品组合、店面陈列等等。但是，这样做也会大幅度提高运营成本和复杂性，最后难以收回成本。优秀的零售业者通过商店分组来有效地掌控成本效益。一个“组”就是一个涵盖一系列社群的商店集群，这些社区在顾客需求、行为、竞争状态方面彼此相似，和其他组则有显著的差异。同一组群的商店可能在地理位置相近的市场内出现，但这种情况大多很少出现。

　　很多零售商认为，商店分组就像区隔顾客一样，但其实不是。如果想用区隔顾客的方式来给商店分组，区隔方式就必须要符合以下三项要求：第一，必须能够辨识每个区域的顾客到每家商店消费的比例，否则就无法根据顾客的需求调整商店的产品组合、空间分布、员工配置等。第二，每个顾客区域比例必须有实质差异。第三，必须涵盖所有的顾客群。

　　没有适用于所有零售业者的最佳商店分组方式，因为每家公司顾客的行为差异因素各不相同。有的专卖店，是根据下面三项因素的组合进行分组：当地竞争性质、购物中心位置、当地人口密度。但是对大型百货零售商来说，针对各类产品或各部门进行商店分组可能更为可取。这样的话，业者就可以更清楚地看出影响各家商店需求的不同因素。例如，在某种产品上，收入水准可能是决定商店如何分组的因素，但是在另一类商品上，种族就可能成为更主要的因素。

　　规则五：修改核心流程

　　想要找出成长空间、发现供需差距、降低不正当的成本、为商店正确分组，就必须改变管理零售业的四大核心流程：顾客研究、商品规划、绩效管理和战略规划。

　　出现销售疲软和利润压缩的情况时，零售业者通常会变得更加内部导向，顾客研究的过程必须要防止这种情况的发生。传统的顾客研究的重点是分析：谁到我们店里购物？他们买什么？他们对我们的服务满意度如何？哪些顾客对利润的贡献最大？这些当然都应该要了解，但若能探究以下问题会更有帮助：顾客为什么来我们店里购物？有哪些是现在还不属于我们，但是我们能够获得的潜在贡献最大的顾客？只有回答了这些问题，零售业才能找出成长空间，同时还能判断出，削减哪些成本不会影响销售还能保住利润。

　　好在，大部分的零售商并不需要大幅度修改研究流程，就能够获得有关顾客的正确信息。例如，我们熟知的意见联锁超市业者，他们经常在收银台处询问顾客“您需要的东西都找到了吗？”，当客人回答说“没有”的时候，店员就会接着问“您请人帮您找过了吗？”或者“您想要的东西，我们这里一直都没有吗？”公司通过这样的询问就能了解很有用的顾客信息。而且，顾客还会觉得企业是真的在关心顾客的需求从而满意度也会提高。

　　我们一开始就提到了，多数零售商的商品规划都是：多进热卖的商品，少进滞销的商品。但是在不景气时，应该根据下列四个问题来进行商品规划流程：哪个产品线现在的成长空间和生产力都很高，应该扩展？哪个产品线的成长空间和生产力都很低，应该压缩？哪个产品线的生产力低但是成长空间很高，应该加以调整？哪个产品线生产力很高但是成长空间却很低，应该维持现状？销售人员应该为每类商品画出商品规划图，回答上述问题。图中也应该包括为了扩张、缩减或调整各类生产线，必须要缩减那些供需差距。如果能够画出各个商店的商品规划图，就更好了，因为这样能够有效避免传统的渐进式决策模式。

　　通常，绩效管理是指追踪预算达成进度，运用商店的业绩、毛利、每平方英尺的销售额或利润等数据作为对商店或商品评价比较的基准。但是在不景气的时候，零售商的计分卡也应该包括开发成长空间、缩短供需差距、削减不必要成本等信息。此外，还应该分组评价商店绩效，而不应该对不同地域范围的商店做出不适当的比较。

　　最后是规划战略。低潮时期，过于乐观的规划没有意义，毕竟规划良好的愿景并不是战略的唯一功能。空间分配、连锁投资、商店格局、成本结构、员工配置等都需要有战略决策。在不景气的时候，这些议题的首要任务就是开发成长空间、缩短供需差距、削减不必要的成本以及利用商店分组间的差异。需要注意的是：规划战略的过程必须要聚焦于达成这些要务，否则，人们就无法专注于投入短期该做的事，以保护、巩固事业的长期发展。

　　《哈佛商业评论》2009年4月期

　　肯·法瓦罗（kfavaro@marakon.com）和提姆·朗伯格（tromberger@marakon.com），马拉肯公司（总部设在纽约的全球咨询公司）合作伙伴；

　　大卫·米尔（david.meer@enfatico.com），纽约Enfatico首席分析官。

　　译 者：系中国人民大学 组织与人力资源研究所研究生